供应链洞察_供应链渗透测试

从供应链最前端开始案例中介绍的供应链，包括了理论供应链的哪些部分

供应链核心基础与流程架构

供应链管理中的采购流程与战略

供应链视角下的生产与库存

供应链核心基础与流程架构

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

供应链管理方法供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的方法出现的。

常见的供应链管理方法：

快速反应（QR） 快速反应Quick response（QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

有效客户反应(ECR) 有效客户反应（efficient consumer response,ECR）是有效客户反应简称。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

ECR与QR的比较 25种最流行的管理工具 客户关系管理 全面质量管理 顾客细分 外包 核心能力 供应链管理 战略规划 业务流程再造 知识管理 使命书和企业愿景书 平衡记分卡 作业基础管理 忠诚度管理 六西格玛 战略联盟 基准管理 变革管理计划 增长战略 经济附加值增值分析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发计划 海外经营 射频识别 (一)QR与ECR的差异

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。

这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。

纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。

（l）侧重点不同。

QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。

（2）管理方法的差别。

QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动

（3）适用的行业不同

QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。

（4）改革的重点不同

QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本

(二) 共同特征

表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：

1. 贸易伙伴间商业信息的共享

2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务

3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化

为什么要实施供应链管理

供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。

从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小；而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。

从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。

风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。

实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。

上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。

供应链管理与优化的方法 供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。

所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。

比如说，一个企业A方面强，B方面弱,它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运行良好的软件，对你来说，植入的就是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。

下面简单的介绍几个“应用供应链不同方法的案例”：

（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的；

（2）壳牌石油通过IBM的Lotus Notes开发了SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，从而优化了它的供应链；

（3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度；

（4）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。

（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。

供应链管理提出的时代背景[1] 　

　1.全球一体化

纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候，一旦缺乏有效的系统管理，“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大，从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来，全球的产品生产日益丰富，产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地，而技术上的进步则带来了某些产品（如电子类产品）的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度，在生产管理领域，面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出，且已进入了实践阶段。

2.横向产业模式的发展

仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展，我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步，将世界带进了信息时代，而且还引发了世界产业模式的巨大变革。由于IBM的战略失误，忽视了PC的市场战略地位，在制定了PC标准之后，将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司，在短短的10年内，这两个公司都发展成为世界级的巨头，垄断了行业内的制造标准，同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式，当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域，开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候，都遭到了惨痛的失败。70年代 IBM垄断一切的时代一去不返了。当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候，与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。而反观Macintosh，虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产，但是由于与IBM兼容机不兼容，从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户，而使发展受限。

另一个例子发生在汽车产业领域，也在类似的年代，发生了同样的变革，汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行，逐渐使人们意识到，今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节，而是在每个环节，都有一些企业占据着核心优势，并通过横向发展扩大这种优势地位，集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论正在形成，以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。

3.企业X再造

回顾11年前，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer) 和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(James Champy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度，并给出了 BPR的概念，以期望打破部门界限，重塑企业流程。而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代，信息时代的最大革命就是计算机网络的应用，计算机网络带来的最大变革就是共享。人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的，而计算机技术通过信息共享，透明化了企业内部流程的运作，打破了这种垄断。在早期的ERP项目实施中，由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系，而遭遇到了失败。今天我们谈到信息化，一般都会有意识地提到BPR，这就是观念上的进步。而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节，面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展，企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上，就需要在不断增强自身实力的同时，增强与上下游之间的关系，这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的，只有相互为对方带来源源不断的价值，这种关系才能够永续。在2002年，钱皮又灵光闪现，将此归结为《企业X再造》，为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。随着互联网技术的发展，这种共享、协作的观念也一起跨出企业。我们今天所谈及的SCM，正是为了实现这种观念而进行的一次实践。

从SCM的时代背景，我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势，因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用，SCM系统是其中最为主要的部分，SCM系统的实施，也成为了企业信息化的最新趋势。本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论，探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。

供应链管理中的关键问题事实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。

具体地说，在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：

1、配送网络的重构 配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

2、配送战略问题 在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？

所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

3、供应链集成与战略伙伴 由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

4、库存控制问题 库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。

5、产品设计 众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

6、信息技术和决策支持系统 信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？

7、顾客价值的衡量 顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

供应链管理的发展趋势供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势：

1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。

3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。

4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。

供应链质量管理分析

供应链质量管理分析

供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。下面我为大家分享供应链质量管理分析，欢迎大家阅读浏览。

1.供应链质量管理的特点

自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。

供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征。

(1)供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”。

(2)核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。

(3)成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系。

(4)成员企业地理位置分散，信息交流主要依赖于网络技术和计算机技术，质量管理对成员企业各自的信息化建设有很高的要求。

(5)专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。

(6)外界环境不断变化的背景下，为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程，使其具有高度的动态性。

2.供应链质量管理的标志

衡量供应链质量管理水平高低的标志有，首先，能否压缩备货运交时间。在经济全球化进程加快与科技迅猛发展的今天，商品的运输路线越来越长，而产品的生命周期越来越短。这就提出了一个怎样缩短从订货到交运的备货时间的问题，只有这样才能避免或减少商品陈旧过时造成的损失。商品或服务在到达最终用户以前要经过许多环节，所以一流的供应链管理要求它的各个环节的管理工作都必须是一流的。只有这样，才能最有效地压缩从下订单采购到备货运交最终客户的时间。

其次，是否能有效地降低物流成本。供应链成本在产品总成本中所占比重之高低，取决于以下4个因素，即产品本身的价值、供应链路线的长短、产品的寿命期及其生产过程中的成本敏感度。任何一个企业在致力于最大限度地降低产品售价时，都必须把降低物流成本这个因素作为其有机组成部分。正如通用电气公司的杰克韦尔奇总裁对所说的：“如果作不到产品质量世界最高而售价世界最低，企业就势必全被淘汰出局。”

再次，如何提高对客户的交货质量。高质量的供应链管理既有其全面的体现——能够将数量准确的特定产品以合适的成本在规定的'时间送到指定的地点交给特定的客户。又有其最核心的要求——提高交货的质量：交货必须是准时的交货，订货要求必须力求全面达到，这是高质量的供应链管的精髓之所在，必须树立“零缺陷”的质量观念。

3.供应链质量管理的模式

(1)模式的特点。

进入21世纪以后，随着供应链管理理念在企业界的广泛实践，企业不可避免地成为了供应链上的一个结点，必须与其上下游密切合作，这必然要求质量管理活动也要突破企业之间的各种技术、标准壁垒，在供应链成员间实现协同和一体化。如图1所示。这使得仅在企业内部推行“全面质量管理”的传统质量管理模式已明显不能适应新背景下企业应对市场竞争的要求。

供应链的质量管理要求结合现代企业供应链管理的特点构建的一个新的具有以下要点的质量管理模式:采用开放式结构，上下游之间质量管理领域存在交叉和彼此渗透;采购(销售)不只是简单的产品交易行为，更是供应商/客户质量管理行为;企业内部质量管理不再局限于生产和检验过程，它覆盖到整个产品的生命周期，包括市场论证、设计、生产、物流、销售以及售后等全过程;重预防，兼鉴定。一改传统质量管理的那种限于被动鉴定维护的局面，转向以主动预防质量事故的发生的质量预警功能。

(2)模式的实施。

①依据企业自身特点，强化内部质量管理体系，确保质量管理覆盖到经营管理的各个方面质量团队制定质量文件，明确规定企业的业务流程，定义每个流程和操作步骤的规范，制定相应的标准，明确质量审核的要点和质量目标，同时制定对供应商、分销商、物流商的质量要求和标准。按照预先规定的审核周期对各环节运行的质量进行检测，按要点对质量进行审核，进行质量的目标管理。对质量审查记录进行分析、评估，明确可以改进的区域并进行改进，建立闭环纠正措施数据库，对发现的问题进行跟踪，追溯问题的起因，以期不断完善。

②采用开放式结构，提供与上下游企业进行质量沟通与合作的端口。面向供应链的质量管理模式要求各个企业的质量管理拓展到供应链上下游企业之中，形成质量管理的统一。这就要求企业与上下游之间必须有开放的端口，这个端口应当能够对上下游企业进行沟通，对其提出标准和要求，对其质量标准实施情况进行指导和审核，接受其反馈等。

③在供应商端和客户端建立畅通的质量沟通平台。面向供应链的质量沟通平台的内容主要由以下几个方面组成:产品可行性分析、前期产品质量规划、风险控制定义、产品认证、工程(变更)确认、质量问题确认以及解决等。通过这些信息平台，企业可以全面地了解并控制供应商端的质量能力、质量风险、产品质量状态、产品变更内容以及质量问题解决的措施和状态，同时也可以将自身的质量信息充分向客户展示。

④导入前端产品质量规划体系，确保质量管理覆盖整个产品生命周期。产品质量并不是只产生于生产制造环节，面向供应链的质量管理观要求企业在产品设计初期就导入质量规划，确保质量链在整个生命周期里的完美衔接。

⑤加强质量成本控制。建立预防质量事故发生的质量预警机制，采取适当的缺陷预防措施，会在一定程度上增加质量预防成本，但这些措施会有效降低产品不合格率，使鉴定成本、保修成本、失去顾客的成本等大幅下降。所以，企业的质量管理部门应在对各项质量成本进行仔细分析的基础上，对预防成本的上升与鉴定成本、故障成本的下降进行权衡，找出最佳的成本投入结合点，开展各项质量管理活动，以期获得最佳的质量成本控制效果。

4.供应链质量管理的策略

在供应链环境下的质量管理的具体策略包括以下几个层面。

(1)协同研发、创新。协同研发即邀请供应商参加研发过程。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法。有上、下游企业之间的合作，也有竞争对手之间的合作，而且越来越强调竞争对手之间的合作。

(2)制造商与供应商之间最重要的协同创新在于把以产品为中心的供求关系转变成以服务为中心的供求关系。由于供应链企业的是终目的是要使整条供应链有利于保证质量，因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需的服务，而非产品本身。

(3)加强对供应链顾客需求的研究。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”。

(4)充分共享并重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而且复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量活动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。

(5)有效的管理与选择供应商。20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。

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ATT&CK与CAPEC的比较

了解对手的行为在网络安全中越来越重要。有两种方法用于组织关于对手行为的知识——CAPEC和ATTCK，每一种方法都关注于一组特定的用例。

本页解释了CAPEC和ATTCK之间的相同点、不同点和关系，以及它们在网络安全中的作用。

一、常见攻击模式枚举和分类(CAPEC)

CAPEC关注于应用程序安全性，并描述了敌手利用网络能力中的已知弱点所使用的通用属性和技术。(例如，SQL注入、XSS、会话固定、点击劫持)

（1）关注应用程序安全性

（2）列举针对脆弱系统的攻击

（3）包括社会工程/供应链

（4）与通用弱点枚举(CWE)相关联

二、对抗性战术、技巧与常识(ATTCK)

对抗性战术、技巧与常识(ATTCK)专注于网络防御，描述了敌方生命周期、攻击前和攻击后的作战阶段(例如，持久性、横向移动、撤退)，并详细描述了高级持续性威胁(APT)在瞄准、破坏和在网络内作战时用来执行目标的具体战术、技术和程序(ttp)。

（1）专注于网络防御

（2）基于威胁情报和红队的研究

（3）提供对恶意行为的上下文理解

（4）支持测试和分析防御选项

三、它们是如何联系在一起的……

CAPEC列举的许多攻击模式都是通过ATTCK描述的特定技术由对手使用的。这使得能够在对手的操作生命周期内对攻击模式进行上下文理解。CAPEC攻击模式和相关的ATTCK技术在适当的时候在两个工作之间相互引用。

四、何时使用…

使用CAPEC:

应用程序的威胁建模

开发人员的培训和教育

渗透测试

使用ATTCK:

比较计算机网络防御能力

防御持续的高级威胁

寻找新的威胁

增强威胁情报

对手模拟练习

mitre定义的APT组织

《 供应链的三道防线》读书笔记

从数据里可以学到什么？

1）发货数据的时间单元：可以看出企业运营管理的精细程度

2）客户的订货习惯：每周下单还是每月下单？是否可以接受部分发货？

一般订货频次越高，运营水平越高，需求也越稳定

订货频率的高低也决定了DPU的可预测性

3）客户的集中度：按照料号，客户，月份可以判断出，有哪些客户是集中度高的‘大石头’，计划通过数据分析来区分出这些‘大石头’，重点关注并告知相对应的销售进行判断

4）需求的变动性：过去8周需求均值Vs过去4周需求均值

5）需求的变异系数：需求的标准差/需求的平均值

从数据开始：

在动口之前，一定先动手分析数据

把问题拆分的足够细，并辅以一定的合理假设，基于不够准确的数据，同样可以做出一份相对合理的预测

由判断结束：

判断主要来自于销售。

要求销售做判断，一定要把需求预测分解到适当的层面，针对特定的产品找合适的人来做判断

1）根据客户产生的变化，需要落实到负责客户的一线销售

2）公司层面相关的变化，需要找到相应层级的相关事件的负责人，来负责判断（如新品导入，产品退市，战略指标等）

管理需求的变化

跟踪需求》识别变化》管理变化

探知变化的根源，一定要落实到具体的客户上

通过层层过滤，找到高影响，高风险的大石头：

Step1：筛选变化的幅度，在设定的历史周期 (3个月，6个月，依行业和业务形态而定，需求变动越剧烈，选择的区间越短）中，销量变化幅度变化大于（15%）的产品

Step2：筛选销货成本

销货成本： 商业企业进货成本加上间接费用之和。是商业企业销售商品时所发生的全部成本支出。分为产地批发销货成本、销地批发销货成本、零售销货成本。分别在各环节进货成本的基础上加上该环节上必须的资金占用利息、商品损耗、经营管理费等项费用构成。不同环节上不同商品的销货成本就是该环节上该商品的商业完全成本，是制定该环节上该商品销售价格的基础和最低经济界限，在很大程度上决定了商品销售价格的高低。

销货成本下降代表可能出现库存积压风险，上升代表可能出现库存短缺风险

筛选出这些大石头并不代表需要在SKU+客户层级做销售预测，这样会陷入预测颗粒度太小，准确度太低的陷阱

筛选出这些变化是为了给相应的销售人员以提示，需要重点关注这些DPU，协助计划员进行判断

Step3：给DPU设定优先级

1）销量变化的幅度：50%，25%-50%，15%-25%

2）销货成本的金额

3）需求变化的频率：两个时间周期内，有客户需求的频率的变化

根据这三个维度综合设定DPU的优先级

当资源有限时，重点关注优先级高的DPU

识别和管理大石头的过程是对常规的计划流程的补充，并不能替代常规流程

大石头的闭环管理

销售/市场反馈变化给计划员 》计划员更新需求预测 》执行部门执行，并定期更新执行情况给到计划员 》 计划员定期反馈执行情况给到销售

计划天生是个集中行为

所谓的计划下沉，结果不仅仅是全局视角的缺失，而且是责任下放而导致的责任机制缺失

计划与执行分离后，就得依赖系统和流程来对接

如何做好需求预测？

需求计划职能是以业务流程为主，并辅以信息系统的支持，承接前端销售/市场，和后端供应链执行的关键纽带

需求计划职能需要有合适的定位

1）在计划流程不成熟的初期，需求计划职能更建议归属于销售部门

流程不成熟需要通过组织来弥补，需求计划归属销售可以从KPI上增加销售部门做好预测的责任感，更能促进完成从数据分析到判断的工作

而弊端在于，需求计划容易变成销售的依附，丧失从供应链全局统合需求和供应的平衡的角色

2）当计划流程逐渐成熟稳定后，需求计划职能大多归属于供应链部门

计划和执行同属一个部门，更加能够确保计划到执行的闭环管理

并且能够达成，通过需求计划职能来管理销售这一传统强势部门的需求

3）需求计划职能需要具备的能力

1. 强大的数据分析能力

2. 跨部门的组织协调和沟通能力

3. 广泛的业务知识和经验

4）需求计划是一个专门的职能，并非销售的兼职

需求计划员主要工作是数据分析，站在全局的视角，做跨部门沟通协调的工作

其工作内容和工作方式和一线销售完全不同，是完全独立的工作，兼职做需求计划是达不到效果的

如何作准需求预测：选择合适的预测颗粒度

销售计划是感性的，需求计划是理性的，需求预测就是用供应链的理性对抗营销的感性的过程。

如何平衡销售目标和实际的销量预测？

销售目标即是销售（老板）的情感，需求预测是理性，实际备货的时候需要一定程度考虑情感，但是更多的是要依照理性的销量预测来备成品库存，有gap的部分用供应链的柔性（半成品/成品安全库存，和安全产能）来补充。

一旦在需求计划上达成一致，销售和供应链都应该按照这个目标来执行，供应链要按照这个目标来备货，销售要按照这个目标来卖货。

计划的先天不足，需要执行来弥补，这个执行既包括供应链，也包括销售。

需求预测做不好，有时候不是考核体系缺失的问题，更主要的是销售和计划不知道怎么才能做好

管理是解决‘怎么做’。考核是解决‘愿不愿做’。

考核可以改善结果，但最终解决问题的，还是得靠‘怎么做’。

KPI考核指标要和客户/企业的直接诉求有直接关系。

对需求预测准确度的考核，是通过客户服务水平，库存周转率等直接KPI来实现的，需求预测的准确率不考核但是要统计。

不统计就不知道，不知道就没办法管理

销售做不好预测，他们不处在最好的位置应对存量的问题，他们应该花时间对付增量问题，一揽子让销售提需求预测是让他们同时应对存量和增量的问题，他们没有办法做好。

存量部分的预测应该由计划来应对，反映在基于历史数据分析的Baseline中，增量部分由销售应对，反映在销售提供的职业判断中，比如是否及早通知供应链。

单独给销售增加一个预测准确率的考核指标并不能促使他们对需求预测负责做好

可以借鉴的办法是：销售的老总对需求预测负责（对需求预测的最终结果负责），计划是给销售的老板干活的，他可以驱动下属把事做好

预测永远是错的，错的结果就是产生呆滞库存，销售对最终结果负责就是：把客户不要的呆滞库存卖掉，销售需要承担呆滞库存的责任

在企业中，销售一般是强势职能，处于支配地位。计划一般是弱势职能，处于被支配地位。

弱势职能给强势职能制造了麻烦，强势职能胳膊粗，拳头大，更可能驱使弱势职能改进；

而弱势职能，离开了绩效考核，是断断不能驱动强势职能的。

按哪个基准的预测来评估预测准确度？限制性还是非限制性

当市场需求小于供应能力时，限制性预测和非限制性预测没有区别，当产能受限时，差别很大。

偏差需要被揭示而不是被掩盖。

只衡量限制性预测，中长期供应能力不足的问题就会被掩盖。

按照非限制性预测进行评估，是从公司的视角来管理偏差，反映了市场需求和公司供应能力的客观偏差。

按照限制性预测进行评估，是从运营部门的视角来评估其对公司的承诺，反映了操作执行的偏差。

解释偏差、采取纠偏措施比考核本身更加重要

预测不是衡量准确性，而是偏差率。

成功充满偶然性，但失败却充满必然性。向失败学习

人之所以变聪明，是因为我们从失败中学习。

具体的说，就是坚守基本原则，尽量避免失败，这样就增加了成功的概率。

对需求预测来说，坚持基本原则就是选择合适的统计模型，走‘从数据开始，由判断结束’的基本流程

而避免失败，则从预测的偏差率中去发现——所有的预测都是错的，识别偏差，纠正差别就是调整预测的过程。

预测偏差率=实际值-预测值/实际值 %

选择哪个月份来衡量预测偏差率，取决于供应链的响应周期。

M-3的偏差率一般会非常高，会揭示太多的问题。而最大的问题就是，预测做的太早而不准。

解决方案就是缩短供应链的响应周期（离散制造行业：如何科学合理的调整推拉结合点，产品研发上尽量标准化模块化，降低定制化备件的比例）

对于M-3做预测来说，时间是产生偏差的最大因素，对于需求预测来说又不可控，反倒把很多别的可控因素给掩盖了。

对长周期物料的管理的好坏给企业带来差异性的优势

长周期物料的预测关键是端到端思维

1. ‘所有的预测都是错的，但有一个预测总比没有预测要好’，要驱使供应链人员尽责的去获取与分析预测。

2. 需求预测错了，设立安全库存来应对，包括过程库存

3. 需求预测和库存计划的先天不足，需要执行来弥补

计划体系改进：你不能忽视现状的合理性

企业的行为是理性的，他们不论做什么，都是对现有能力的最佳反照，和理性应对。

不改变能力，光改变做法，往往行不通。

空降兵和第三方咨询往往死的很惨，就是因为没有认清这一点，一开始就质疑企业的现行做法，而不是试着去理解企业为什么这么做。

要改变做法，首先要提升能力，能力就是组织、流程、系统的综合。

设立专门的计划职能是个组织措施，但分离后两者之间需要流程来对接。

专职计划职能的运作是基于信息的，信息来源于两方面：结构化信息来源于信息系统（系统），非结构化信息来源于兄弟职能（流程）。

因此，组织的变革需要系统和流程的双重支持，才能真正发挥效果。

改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路

第一阶段：补齐信息系统短板，希望借助IT系统走出管理困境

引入供应网络规划系统，进行产能规划，仓储布点规划和发货路径优化

+引入供应链计划系统，实现需求计划，协同计划，主生产计划，补货计划等信息化

推动经销商管理系统，包括上单管理，提高渠道库存的准确率

通过返点奖励等激励政策的引导下，经销商完全自主上单，自主决定进货，不再通过业务代表强制管控，改变了强制渠道压货的做法。

第二阶段：系统领先流程，变革推行遇到阻力

1）系统培训效果打折扣，用户没有理解供应链计划系统背后的逻辑和理念

2）没有事先梳理流程，系统没有办法解决流程层面的问题，系统顾问没有能力推动流程的变革，也不在项目scope内

以上的Case很像现在的好丽友项目的情况

第三阶段：供应链渗透前端，支持通路，实现订单和库存管控的模式变革

在订单管理方面：把全国订单供需平衡也纳入供应链市场统筹部

对于自己的配送中心（DC），改为自上而下由系统主动推动补货建议，物流部门可以修改调整

对于经销商，不再给经销商库存信息，要求经销商不看库存上单，避免供应导向下的抢货、囤货

安全库存的设置：

第一步-量化需求的不确定性

第二步-量化库存的不确定性

第三步-量化客户服务水平

如何定义服务水平？

一般服务水平就是短缺成本等于过剩成本的那个点

VMI的好处：

库存点更少、总库存降低（产品流）

信息更准确，更及时（信息流）

财务所要的文件更少（资金流）

长尾产品的备货是库存计划的难点：

1）通过更适合长尾产品的数学模型（泊松分布）来计算再订货点

2）通过简单法则来决定备货原则

成本-频率体系：

将所有SKU按照单位成本+需求频率两个维度分类

单位成本高需求频率低的SKU可以少或者不备货，减少安全库存，这样可以以更小的成本，达到更高的客户服务水平

成本-频率体系是历史经验和职业判断的载体

库存多少才算合理？

讨论库存总量多少没有意义，从相对数量出发，讨论库存量的增减是否合理

库存的边际周转率来衡量库存管理的好坏：

库存增长率要低于业务增长率，这样才符合规模效应

库存四分法：

周转库存：应对正常需求周转的库存

安全库存：应对需求波动的库存

过剩库存：超出周转库存+安全库存的部分，在未来一定周期内可以消耗掉的库存

风险库存：超过过剩库存的部分

缩短周转周期来降低周转库存

降低不确定性来降低安全库存

改变组织行为来控制多余库存

库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果而不是根源

降低库存水位的关键在于高值慢动产品

库存控制有两个主要目标：

1）降低资金占用

2）降低呆滞库存

企业往往关注点在更容易看到的资金占用的库存上，忽略了呆滞库存注销产生的大额成本

在控制呆滞库存上，计划必须承担主要角色

所有的计划都是错的，计划的先天不足，需要执行来弥补

催货要按照优先级来催货：

第一优先级-停产待料

第二优先级-客户订单不能满足

第三优先级-计划参数不能满足

把自己做成大客户，驱动供应商来响应

组织上，采购、研发、质量需要合力选择合适的供应商

供应商分类》供应商评估》供应商选择》供应商集成

通过Demand 和 Order的Pegging，判断是否有需求过高的逾期需求需要释放，未来需求提前，还是新增紧急需求

backward consuption + foward consuption优先冲减逾期需求，再消耗未来需求

逾期需求应该保留多久？未来需求可以消耗多久？需要系统设计考虑

所谓的供应链协同，其实就是围绕同一套需求预测，在信息系统的帮助下，不同职能、不同公司的人一致运作